First Round Capital에서 ‘PMF Method’라는 PMF를 찾는 것과 관련된 무료 14주 커리큘럼을 만들어 지원을 받고 있다. 14주 과정의 첫번째인 ‘The 4 Levels of PMF’를 선공개로 풀어 읽어보게 되었는데, 확실히 여기저기 돌아다니는 PMF의 글들과는 다르게 훨씬 방향을 잡아주는 좋은 글이라 해당 내용을 번역, 정리.
PMF : Product-Market Fit (제품-시장 적합성)
제품 시장 적합성을 찾는 것은 모든 기업이 달성해야 하는 가장 중요한 목표이지만, 창업자에게는 여전히 블랙박스처럼 운, 시장 타이밍, 순전한 근성이라는 신비한 조합이 필요한 일이다.
이 주제에 대해 많은 글이 쓰여졌지만, PMF를 찾을 확률을 높일 수 있는 입력 요소, 선행 지표, 전술적 단계를 세분화하여 설명한 사람은 아무도 없습니다. 우리가 보기에 이 주제가 성공적으로 '프레임워크화'되지 못한 주요 이유 중 하나는 대부분의 사람들이 여전히 일반적인 개념에 대해 이야기하고 있기 때문이다.
대부분의 리소스가 광범위한 구축자를 대상으로 하기 때문에 전술적이라기보다는 수박 겉핥기식의 조언이 많다. 창업자들은 "우리는 이제 막 입소문이 나기 시작했다"는 도움이 되지 않는 창업 스토리부터 특정 비즈니스의 뉘앙스를 고려하지 않은 획일적인 프레임워크에 이르기까지 복제할 수도 실용적이지도 않은 접근 방식에 직면하게 된다.
예를 들어 소비자 앱의 경우 PMF를 찾는 것은 확률이 낮은 주사위 게임에 가깝지만, 영업 주도형 B2B 기업의 경우 운의 역할을 줄일 수 있다는 것이 우리 경험에 의해 밝혀졌다.
우리가 정의하기에 창업자들이 목표로 해야할 PMF(제품-시장 적합성)은 다음과 같다 :
Extreme PMF는 중요한 니즈를 충족시키고 각 고객에게 반복적이고 효율적으로 전달될 수 있는 제품에 대한 광범위한 수요 상태
다른 일반적인 PMF 정의들은 다음과 같은 점들에서 구체성이 부족한데,
- 제품-시장 적합성은 단계적으로 진행된다. (레벨이 나뉜다) 제품 시장 적합성은 그것을 갖추면 성공이고 그렇지 않으면 실패하는 이분법적인 상태가 아니다. 하지만 현재 위치를 확신할 수 없는 모호한 스펙트럼이나 모호한 슬라이딩 스케일도 아니다.
- PMF에는 서로 긴장 관계에 있는 몇 가지 차원이 있으며, 각 수준에서 신중한 절충이 필요하다. 무엇보다도 강조해야 할 요소는 한 가지가 아니다. 그리고 중요한 것은 회사의 수명 주기에는 창업자가 의도적으로 다른 요소보다 우선순위를 정해야 하는 시기가 있다는 것이다.
- 반복가능성에 대해 아무리 강조해도 지나치지 않다. 제품 시장 적합성의 여러 단계를 거치면서 수요 창출, 제품 개발, 고객 만족도 및 단위 경제성 전반에 걸쳐 실제로 얻을 수 있는 것은 반복성이다. 스타트업은 적합한 고객이 누구인지, 고객을 유치하는 방법, 그리고 (대부분의 경우) 각 고객에게 맞춤화되지는 않았지만 중요한 요구를 일관되게 해결하는 제품을 제공하는 방법을 세밀하게 파악할 때까지 제품 시장 적합성의 상위 수준에 도달하지 못했다. 간단히 말해, '한계 고객(marginal customer)'을 찾기 위해 열심히 노력할 필요가 없다.
반복성은 제품 시장 적합성을 찾는 데 있어 성배와도 같다. 패턴이 없으면 초기 모멘텀을 창출하고 앞으로 나아갈 방향을 계획하는 것은 거의 불가능하다.
PMF(제품-시장 적합성)을 고려할 때 세 가지 구성 요소가 있다:
- 네 가지 수준: 초기(Nascent), 개발 중(Developing), 강력(Strong), 극도의 제품-시장 적합성(Extreme PMF)
- 세 가지 차원: 만족도, 수요, 효율성
- 레버: 페르소나, 문제, 약속 또는 제품(4P 버전)을 변경하여 한계 고객을 찾고, 확보하고, 서비스하고, 유지하는 작업을 더 쉽게 할 수 있도록 하기
분명히 말하지만, 이러한 접근 방식의 일부는 여기저기 다른 프레임워크에 존재할 수 있다. 결국 모든 훌륭한 아이디어는 이전에 나온 것을 기반으로 한다. 하지만 우리의 희망은 여러 가지를 한데 모아 독특하고 가치 있는 방식으로 세부 사항을 더 깊이 파고드는 것이다. 또한, Looker라는 회사가 어떻게 제품 시장 적합성에 도달했는지 실제 데이터를 수년에 걸쳐 공유하는 추가적인 단계를 밟을 것이다. 각각 자세히 살펴보겠다.
제품 시장 적합성의 4가지 수준
우리는 제품 시장 적합성의 4가지 구체적인 수준을 확인했으며, 궁극적인 목표인 'Extreme PMF(극도의 제품 시장 적합성)'을 통해 세대를 아우르는 기업을 구축하는 데 필요한 사항을 파악했다.
"경험해 보면 알 수 있을 것"이라는 막연한 기대보다는 엔터프라이즈 기업의 경우 상당히 예측 가능한 명확한 진행 과정이 있다는 사실을 발견했다. 많은 창업자들이 이 길을 걸어왔으며, 우리가 지원한 수백 개의 초기 단계 스타트업에서 확인한 바에 따르면 제품 시장 적합성을 극대화하는 데는 보통 2년에서 6년이 걸린다.
우리 주장은 제품 시장 적합성은 이분법적인 것이 아니며, "입소문이 났다"는 등의 창업 스토리들과 달리 하루아침에 얻을 수 있는 것이 아니라는 것이다.
가끔 사다리를 타고 빠르게 올라가는 회사가 있지만, 이는 예외적인 경우가 많다. 어떤 회사는 오랜 기간에 걸쳐 승진을 거듭하는 반면, 어떤 회사는 여러 순간을 건너뛰며 초기 단계에서 강자로 도약하는 경우도 있다. 우리 경험에 따르면, 레벨 1~3을 빠르게 통과했지만 지체되어 레벨 4에 도달하지 못하거나, 레벨 1에 빠른 시간 내에 도달했지만 레벨 2에 갇히는 등 몇 가지 특정 타이밍 패턴에 빠지는 기업이 있다.
또한 PMF로 가는 여정은 양방향 사다리이기 때문에 레벨이 영구적으로 잠금 해제되지 않고 퇴보할 수 있다는 점에 유의할 필요가 있다. 다른 비유를 들자면, 동적 평형 상태라고 생각하면 된다. 화학에서와 마찬가지로 당신의 행동, 경쟁사의 행동, 고객의 기대, 기술 변화 및 기타 요소는 모두 잠정적인 평형 상태에 있다. 이러한 요소 중 하나가 바뀌고(경쟁업체가 크게 도약하는 등) 이에 적응하지 못하면 더 이상 같은 수준의 PMF를 유지할 수 없게 된다.
각 단계의 진전이 어떤 느낌인지에 대한 자세한 내용은 추후에 자세히 살펴보겠지만, 현재 고도에서 자신의 회사가 어디에 있는지 잘 모르겠다면 여기에서 한 가지 개괄적인 질문을 해보면 된다: 다음 '한계(marginal)' 고객을 찾아서 서비스를 제공하는 것이 얼마나 어려운가?
레벨이 올라갈수록 이 질문은 점점 더 쉬워지고 반복할 수 있게 된다. 예를 들어 레벨 3과 4에서는 수요가 급증하는데, 1단계와 2단계에서 한계 고객을 찾기 위해 적합한 사람을 찾고, 고객에게 필요한 솔루션이 무엇인지 설득하고, 전환을 유도하고, 만족스러운 고객으로 전환시키는 등 여러 전선에서 전투를 치르는 것처럼 느껴지는 것과 대조해볼 수 있다.
제품-시장 적합성의 3가지 차원
이러한 정의를 제품-시장 적합성의 세 가지 차원으로 더 세분화하여 살펴보고자 한다:
- 만족도: 고객이 제품에 얼마나 만족하는가? 고객을 효과적으로 유지할 수 있는가? 사람들이 제품을 얼마나 필요로 하는가? 마치 머리카락을 쪼개는 것처럼 보일 수 있지만, 여기서 의도적으로 '사랑'이 아닌 '필요'를 사용했다는 점에 주목해볼 수 있다. 고객의 사랑 없이 극단적인 PMF를 가진 회사도 많이 있다. (Salesforce는 사랑받지는 못하지만 고객의 중요한 요구를 확실히 충족시키는 제품의 한 예이다.)
- 수요: "문 밖에 줄을 서야 한다"는 말이 있나? 제품을 얼마나 빨리, 얼마나 많이 판매할 수 있나?
- 효율성: 제품이 반복적으로 성장하고 효과적으로 확장할 수 있는가? 이는 기업이 달성해야 하는 가장 중요한 요소 중 하나임에도 불구하고 많은 PMF 정의에서 간과하고 있는 중요한 부분이다. 고객 발굴(CAC), 고객 판매 및 마감(매출 전환, 매직넘버, CAC 회수), 고객 활성화 및 지원(통합 주기, NRR), 제품 생산(COGS, 총 마진), 회사 전체의 효율성(Burn Multiple)로 세분화하여 살펴볼 수 있다.
마지막 항목에 대해 의아해하는 사람도 있을 것이다. 제품-시장 적합성에 대한 다른 대부분의 정의는 만족도와 수요에 지나치게 초점을 맞추기 때문에 장기적으로는 효율성이 저절로 해결된다는 것을 암시한다. 하지만 우리는 비즈니스가 처음부터 효율적이지는 않을 것이며, 실제로 레벨 1에서 문제를 해결하기 위해 노력하는 동안 의도적으로 비효율적일 수 있음에도, 창업자로서의 전체 여정에서 효율성을 염두에 두고 구축하는 것이 엄청난 가치가 있다고 믿는다.
아주 직관적으로 이해해보기 위해 길가에 가판대를 열고 줄을 서서 1달러를 주는 사람에게 100달러를 돌려준다고 가정해 보겠다. 고전적인 정의에 따르면 제품 시장 적합성은 차트에서 벗어나는 정도일 것이다. 문 밖에 줄을 서게 될 것이고 고객들은 매우 만족할 것이다. 하지만 이는 신기루에 불과하다. 특히 PMF를 달성했다는 잘못된 믿음에 빠지게 될 위험이 있기 때문에 더욱 위험하다.
마라톤을 시작할 때는 1마일에 대한 접근 방식을 바꾸지 않더라도 마지막 1마일이 어떤 모습이어야 하는지 아는 것이 도움이 되기 마련이다. 초기 단계부터 효율성을 염두에 둔다면, 구축 과정에서 의도적으로 절충점을 찾아낼 수 있다.
마지막으로 한 가지 주의할 점이 있다: 이러한 차원은 실제로 서로 밀접하게 얽혀 있으며 시나리오에 따라 뚜렷한 절충안이 필요하다. 예를 들어, 확장 불가능한 작업에 소요되는 시간을 줄이고, 비즈니스의 더 많은 측면을 자동화하고 운영하는 등 효율성을 높이기 위해 여러 이니셔티브를 수행할 수 있지만, 많은 경우 고객 경험을 해치고 만족도를 떨어뜨릴 수 있다. 물론 불화보다는 시너지가 더 많은 경우도 있다. 예를 들어, 중요한 제품 기능을 출시하면 PMF의 3가지 요소(어제 언급한 만족도, 수요, 효율성)가 한꺼번에 개선될 수 있다.
First Round 4P : 제품-시장 적합성을 향한 과정에서 막힌 길을 뚫는 지렛대 막힌 곳을 뚫고 회사를 다음 단계로 도약시키는 방법은 여정의 다양한 지점에서 이 네 가지 레버를 당겨보는 실험을 해보는 것이다(기존의 4P 프레임워크에 대한 First Round Capital의 변형):
The Persona 페르소나: 인사이트를 통해 가장 큰 혜택을 받을 수 있는 사람은 누구인가? 특정 유형의 역할이나 직무에서 일련의 도전 과제에 직면한 사람을 염두에 두고 있는가? 이러한 맥락에서 페르소나는 구매자(CTO 또는 CRO), 회사 유형(예: Fortune 10,000대 금융 서비스) 또는 둘 다일 수 있다. 여기서 조정할 때 너무 좁거나 너무 넓은지, 아니면 아예 포기해야 하는지를 고려해야 한다.
The Problem 문제: 타겟 페르소나에게 긴급하고 중요한 문제인가? 진통제와 비타민을 비교하는 고전적인 질문이다. 긴급하고 해결되면 잠재 고객에게 큰 도움을 줄 수 있는 문제를 해결하고자 하는 것이다. 그렇지 않다면 페르소나의 인접한 문제를 탐색하거나 페르소나와 문제를 완전히 다시 생각해야 할 수도 있다.
The Promise 약속: 고객이 이러한 니즈를 해결하기 위해 귀사가 제공할 고유한 가치 제안에 관심이 있나? 이를 실제 제품과 혼동하기 쉽지만, 약속은 곧 제품이 제공할 혜택을 전달하는 방식이다. 경험상 이것이 가장 간과되는 지렛대이다. (Ironclad의 예시: 변호사의 업무를 자동화하겠다는 AI 법률 도우미에서 기업이 법률 계약을 엔드투엔드로 작성하고 관리할 수 있도록 지원하겠다는 계약 수명주기 관리 플랫폼으로 포지셔닝하여 기존 카테고리에서 활약하고 있다.)
The Product 제품: 구축 중인 제품이 실제로 이러한 약속을 이행할 수 있을까? 고객이 문제에 대한 이 특정 솔루션에 관심이 있나? 고객이 비용을 지불할 의향이 있나? (Alma의 사례: 팬데믹 기간 동안 치료사를 위한 커뮤니티 기반의 물리적 사무실 개념에서 전환하여 치료사에게 성공적인 개인 진료를 구축할 수 있는 디지털 도구 세트를 제공했다.)
예를 들어, 한 스타트업이 PMF 개발에 어려움을 겪다가 새로운 구매자로 전환하는 것이 다음 단계로 나아갈 수 있는 방법이라는 것을 알게 될 수도 있다. 또는 다른 회사가 공감을 불러일으키는 포지셔닝으로 초기 PMF를 우연히 발견했지만 약속을 이행할 수 있는 올바른 제품을 출시하지 못할 수도 있다.
Extreme PMF(극도의 제품-시장 적합성)이 현실에서 어떤 모습인지 살펴보자:
극도의 제품-시장 적합성이라는 새로운 개념을 이해하기 위해, 2016년 말 235명의 팀을 보유한 시리즈 C 기업으로 레벨 1~3을 거쳐 5년 동안의 노력 끝에 레벨 4에 도달한 Looker의 사례를 살펴본다. (2018년 4월 회사의 이사회 자료에서 가져온 아래 차트에서 이 시기를 전후로 곡선이 어떻게 변하기 시작하는지 확인할 수 있다.)
이 시점에 Looker가 각 세 가지 차원의 PMF에 체크한 내용은 다음과 같다:
수요: 1년 만에 고객 수가 450명에서 거의 800명으로 증가하여 매출이 1,150만 달러에서 2,700만 달러로 증가했으며 ACV는 57.7만 달러로 증가했다.
만족도: 18개월 연속 순 마이너스 이탈률과 계획보다 높은 재계약률을 기록한 141%의 NRR로 고객 만족도가 매우 높다.
효율성: 이 회사는 77.6%의 총 마진으로 효율적인 모델을 구축했다.
Looker의 사례는 각 차원이 결합하여 극도의 제품 시장 적합성에 기여한 좋은 예다. 하지만 이와 같은 성공 사례와 마찬가지로, 경험상 스타트업이 실패하는 가장 큰 이유는 이러한 차원 중 하나 이상의 부재이기도 하다.
이러한 관점에서 PMF를 생각한다면, 여러분과 공동 창업자들이 부족한 부분을 보다 정확하게 진단할 수 있는 공유된 프레임워크를 갖게 되는 셈이므로, 다른 실패한 모든 회사보다 강하거나 극단적인 수준의 PMF에 도달할 가능성이 더 높다고 믿는다.
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First Round Capital의 ‘PMF Method’ 다른 시리즈도 궁금해서 지원서류를 작성해 프로그램에 지원해두었다. 만약 된다면 B2B 영역의 PMF를 구축함에 있어 초기 단계에 참고하기 좋은 프레임워크들이 생기게 되겠다.
